上世紀90年代末,隨著國家進出口經營權的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失,中化傳統外貿經營模式基礎發生了根本性動搖。1998年,在亞洲金融危機影響加劇、國家石油和化肥經營體制發生重大變化的背景下,公司長期擴張積累的矛盾集中暴露,引發了嚴重的支付危機。

面對危機,公司以對國家和歷史高度負責的態度,一方面積極爭取國務院和有關部委的支持,另一方面主動出擊,積極自救,廣泛開辟融資渠道,成功展期2億美元美國商業票據,對外貿信托公司外債進行重組,與30多家外國銀行達成了重組協議,并全員減薪15%,發動全體員工共渡難關。通過幾方面的工作,公司緩解了資金壓力,維護了對外形象和信譽,信用額度不斷恢復,化解了支付危機。

渡過支付危機之后,公司認真反思危機根源,按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律,陸續采取了一系列重大舉措,改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式,改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經營模式,對企業價值理念、發展戰略、管理體制、經營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的改革,改造企業的生命“基因”,重塑全新的中化,實現企業在市場經濟條件下的生存和可持續發展。

一方面,公司從“止血堵漏、化解危機”開始,啟動了對未來發展影響深遠的“管理改善工程”,進行大刀闊斧的改革。公司引入符合市場經濟的企業經營理念和價值觀念,振奮精神,重塑中化人的精神風貌;對下屬經營機構進行了大規模的清理整頓和撤并重組,集中清理逾期應收賬款和不良投資項目,重構主營業務發展架構;逐步建立嚴密規范的規章制度和管控流程,增強總部控制力,形成了較為完善的適應市場競爭要求的管理體系和內控機制。

在實施管理改善工程的同時,公司逐步確立以“培育一種能力,進行兩個延伸,建立三大支柱”為核心內容的市場化戰略,堅定不移地推進戰略轉型。在“一二三”戰略指引下,公司通過充分參與市場競爭,以增值服務為客戶創造價值,向產業鏈上下游延伸滲透,在最有價值的環節上強化競爭地位,轉變增長方式,創新經營模式。公司石油、化肥、化工品三大業務積極實施產業鏈上下游延伸和向國內外延伸的戰略,努力培育和強化“兩個市場、兩種資源”的組織能力,基本擺脫了以進出口代理為主的傳統經營模式,向營銷服務型進而向產業服務型企業轉型。

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